Quand 4 grandes entreprises introduisent l’esprit 2.0 et le racontent, cela donne une table ronde passionnante. Si j’ai été déçu de la table ronde « buzz marketing », la table ronde du lendemain « Entreprise 2.0 – Retours d’expérience » s’est révélée passionnante. Des intervenants de qualité, pas de langue de bois et des pratiques à reproduire même dans des entreprises de moindre envergure.

La table ronde était animée par l’excellent Martin ROULLEAUX-DUGAGE, Areva, et composée de Eric JUIN, Directeur chez Bouygues Construction, Louis-Pierre GUILLAUME, Directeur de projet chez Schlumberger, Nicolas ROLLAND, Knowledge Manager et directeur du programme Danone 2.0.

Introduction

Après l’organisation du travail, l’entreprise a pour défi l’organisation du savoir, à travers la formation, le Knowledge Management et les médias sociaux : l’entreprise 2.0 doit favoriser son agilité, son innovation, sa capacité à apprendre pour renforcer sa compétitivité.

Le KM 1.0 se caractérise par le groupware, la taxonomie, la codification et les bases de connaissances. La connaissance est un objet transférable plutôt qu’un lien. Le 2.0, à travers notamment l‘intranet de l’entreprise, consiste à gérer les liens entre les personnes  : on crée volontairement l’alliance entre les valeurs, les technologies et l’organisation.

Le cas Danone : créer une entreprise agile de 80 000 personnes

Le groupe Danone ne comprend « que » 78 000 personnes, soit 4 fois moins que le principal concurrent. En 2007, l’entreprise se recentre sur la santé par l’alimentation : cession de l’activité Biscuits (1/3 de l’entreprise) et rachat de la nutrition infantile (1/3 également).
Un levier de croissance : l’agilité et la flexibilité. En 2003-2004, premier programme « Networking attitude ». En 2008, projet de transformation de l’entreprise par la collaboration, dont la premier objectif est de servir le déploiement de la stratégie de l’entreprise sur 6 leviers de croissance. Sponsor : DGRH (volonté de mettre en avant l’individu).
Les pilotes du projet ont mis l’accent sur le comportement plus que sur les outils, en encourageant la volonté de partager. Les outils 1.0 peuvent fonctionner dans ce cadre et ne sont pas un frein au déploiement de l’entreprise 2.0.

Schlumberger : la méthode empirique marche aussi !

A l’origine, c’est le Chief Technical Officer qui a décidé d’imposer les outils. Et sans conduite du changement ni accompagnement réels, les utilisateurs se sont appropriés l’outil (Sharepoint de Microsoft) et ont créé 600 team spaces. Il s’en crée encore 50 / mois. Un problème éventuel : la pérennité et le records management (que faire des documents contractuels par exemple).
Une des briques essentielles est un annuaire avec pas moins de 40 champs, la plupart saisis par l’utilisateur : qui je suis + CV. La saisie fait partie des objectifs inividuels et est évoquée lors des entretiens annuels.
Les nombreux forums encouragent le mode collaboratif, même si on reste dans l’éphémère.
On recense également des communautés de pratiques, dont les leaders sont élus publiquement et démocratiquement !
La mise à jour est encouragée : chaque auteur référence les nouveaux documents ou dé-référence les documents obsolètes. Réflexion personnelle : pourquoi ne pas forcer un peu la main en mettant une date de désactivation au bout d’un an, avec alerte de l’auteur ?

Bouygues Construction : laisser le temps au temps

L’important est de tenir compte de l’existant, de la désorganisation de chacun et de ménager les utilisateurs en leur laissant le temps de s’organiser. L’objectif est de valoriser les contributions et non de montrer du doigt les garages mal rangés !

– projet Argos : annuaire détaillé
– projet Nemo : moteur de recherche des savoirs explicites (documents) et implicites (« sachants »)
– projet Vega : moteur de rangement et d’accès aux connaissances, avec hiérarchisation Les caractéristiques

Les caractéristiques communes des outils :

  • temps de réponse
  • donner envie
  • simple comme un email
  • assistance à la saisie
  • améliorer la recherche
  • mise à jour facile
  • enrichissement multimédia
  • industrialisation de la création des espaces de partage
  • filtrage et personnalisation

Conclusion

Si les approches diffèrent, on note comme point commun que le plus haut niveau de l’entreprise soutient ou est même donneur d’ordre sur les projets d’entreprise 2.0. Un des enjeux est de motiver les salariés et le middle management qui perd un peu de son pouvoir sur l’information (les réussites individuelles sont visibles de tous et les petits chefs ne peuvent plus se les approprier). Si l’idée de contrepartie financière est écartée, le savoir-partager et la réputation sont intégrés à l’évaluation des salariés. Un des clés est de valoriser les bénéfices individuels du partage d’information à travers des success stories.

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